«Molte misure possono essere attuate rapidamente» 

Le imprese di costruzione operano in un contesto caratterizzato da un’elevata densità di rischi legati alla compliance. Nell’intervista, l’esperto Patrick Krauskopf spiega a cosa dovrebbero prestare attenzione gli impresari costruttori.  

In quali situazioni tipiche, dalla fase di offerta fino all’esecuzione dei lavori, nascono particolari rischi di compliance per le imprese di costruzione?

Dal mio punto di vista, il rischio di compliance non inizia sul cantiere, ma già con la decisione se e in che modo un’impresa intende partecipare a una gara d’appalto. Nella fase di offerta, i contatti con la concorrenza sono particolarmente delicati. Sono problematiche, ad esempio, le discussioni su chi presenterà un’offerta, quale prezzo sia «ragionevole», «a chi spetti questa volta» oppure se qualcuno debba presentare una cosiddetta offerta di copertura. Tali comportamenti possono essere qualificati come accordi sugli appalti. Come dimostrano dei precedenti procedimenti della COMCO che riguardano il settore della costruzione, ciò non è un rischio puramente teorico. Per la pratica della compliance ciò significa che ogni offerta deve essere calcolata e decisa in maniera autonoma; qualsiasi comunicazione con i concorrenti deve limitarsi ad argomenti ammissibili e oggettivamente necessari. Un secondo ambito di rischio riguarda le comunità di lavoro o consorzi, i subappaltatori e i fornitori. Nel settore delle costruzioni, le comunità di lavoro sono di fatto legittime e spesso favoriscono la concorrenza, purché siano oggettivamente necessarie o economicamente sensate. Diventano però problematiche quando vengono utilizzate come copertura per ridurre la pressione della concorrenza, coordinare i prezzi o ottenere informazioni strategiche. Nella fase esecutiva, i rischi si spostano sulla corretta registrazione delle prestazioni, sulla gestione della regia e delle varianti, sulla sicurezza sul lavoro, sullo smaltimento, sull’orario di lavoro, sul rispetto dei salari e del CNM, nonché sulla gestione del personale interinale e di quello dei subappaltatori.

La compliance riguarda solo l’azienda e i quadri dirigenti oppure tutti i collaboratori e le collaboratrici?

Dal punto di vista giuridico e organizzativo, la compliance è innanzitutto una responsabilità della direzione. Il consiglio di amministrazione, la direzione e i quadri devono conoscere i rischi, stabilire regole chiare, definire le competenze, promuovere la formazione e trattare con determinazione le violazioni. Le aziende non possono scaricare la propria responsabilità sostenendo che i comportamenti scorretti sono stati commessi «solo» da singoli dipendenti, se non è stata predisposta un’organizzazione adeguata. Nella pratica la compliance riguarda tutti i collaboratori e le collaboratrici. Un addetto al calcolo delle offerte può causare un rischio in materia dei cartelli a seguito di una conversazione imprudente con un concorrente. Un conduttore di lavori edili può mettere a rischio a causa di rapporti dei lavori a regia incompleti, di istruzioni carenti o di accordi informali. Un capo squadra può causare problemi di compliance in cantiere chiudendo un occhio sulle violazioni in materia di sicurezza, registrando in modo errato gli orari di lavoro o impartendo istruzioni non consentite. Ciò che fa la differenza è il ruolo: non tutti devono essere esperti in materia di cartelli, ma tutti devono sapere quali situazioni sono rilevanti per loro, quando devono fermarsi e a chi possono rivolgersi. Una buona compliance traduce le norme giuridiche astratte in frasi quotidiane comprensibili come: non discutere di prezzi con i concorrenti. Fermare il pericolo. Tenere nota in modo corretto delle prestazioni a regia. Segnalare regali e inviti in caso di dubbio.

Le imprese del settore della costruzione dovrebbero eseguire un’analisi dei rischi relativi ai propri rischi di compliance?

Dal punto di vista giuridico un’analisi dei rischi è indispensabile, perché senza una comprensione dei rischi la compliance rimane astratta. Le imprese di costruzioni sono molto differenti fra loro: genio civile, edilizia, genio civile speciale, costruzione stradale, demolizioni, ghiaia, calcestruzzo, discariche, imprese generali, PMI operanti a livello regionale o gruppi attivi a livello nazionale, ciascun modello presenta dei rischi diversi. Un’impresa che partecipa regolarmente a bandi pubblici, che costituisce molte comunità di lavoro o che lavora con delle complesse catene di subappaltatori presenta un profilo di rischio diverso rispetto a una piccola impresa con una clientela privata stabile. L’analisi dei rischi dovrebbe rispondere ad almeno le seguenti domande: dove abbiamo contatti con i concorrenti? Dove vengono generati i dati relativi alle offerte e ai prezzi? Chi decide in merito alle comunità di lavoro e i subappaltatori? In che ambito esistono rapporti con le autorità, i committenti, i progettisti o gli enti appaltanti? Dove vengono documentati gli orari di lavoro, i salari, le prestazioni a regia, il materiale, lo smaltimento o i supplementi? Dove sussistono dei rischi legati alla sicurezza? Dove possono insorgere conflitti di interesse o rischi di corruzione?

Quali meccanismi di controllo introdurrebbe per individuare tempestivamente i rischi?

Il principale meccanismo di controllo è mettere in atto un processo di preparazione delle offerte strutturato. Ogni offerta rilevante dovrebbe essere documentata in modo chiaro e tracciabile. In secondo luogo, è necessaria una chiara regolamentazione dei contatti con i concorrenti. I contatti non sono di per sé vietati: ci si incontra durante eventi del settore, per questioni di sicurezza, quando si valuta se costituire una comunità di lavoro o in cantiere. Devono però essere chiari gli argomenti tabù: prezzi, margini, sconti, criteri di calcolo, comportamento futuro nelle offerte, clienti, aree, capacità produttive e ripartizioni strategiche del mercato. Può risultare molto efficace un semplice protocollo dei contatti per le conversazioni delicate.

In terzo luogo, comunità di lavoro e subappaltatori dovrebbero essere sottoposti a una verifica strutturata. Per le comunità di lavoro raccomando una breve nota motivazionale: perché il consorzio è oggettivamente opportuno? Quali prestazioni apporta ogni partner? Quali informazioni vengono condivise? Perché il progetto non potrebbe essere offerto da un’unica impresa in modo altrettanto efficace? Nel caso dei subappaltatori occorre inoltre verificare le condizioni di lavoro, le autorizzazioni, le assicurazioni sociali, la sicurezza sul lavoro, la qualità e l’integrità.

In quarto luogo, sono necessari controlli in cantiere. Nel settore delle costruzioni la compliance è molto operativa. Perciò i conduttori di lavori edili, i capi muratori e i responsabili di progetto devono lavorare con brevi liste di controllo su: sicurezza sul lavoro, personale, orario di lavoro, lavori a regia, supplementi, materiale, smaltimento, subappaltatori, documentazione. È fondamentale che i controlli non siano percepiti come una forma di sfiducia, bensì come uno strumento di gestione.

I meccanismi di controllo devono essere necessariamente complessi oppure si possono introdurre in tempi brevi strumenti già molto efficaci nella quotidianità delle imprese di costruzione?

Nella pratica vale la regola: un sistema di compliance snello e applicato con coerenza è più efficace di un manuale voluminoso che nessuno legge. Proprio le imprese di costruzione necessitano di strumenti pragmatici. Un codice di condotta di una sola pagina per i contatti con la concorrenza può essere più efficace di un regolamento di cinquanta pagine. È importante che le regole rispecchino situazioni concrete quotidiane: cosa rispondo se un concorrente mi chiede se presenteremo un’offerta? Cosa faccio se un subappaltatore non può comprovare i suoi orari di lavoro? Quando devo segnalare un invito o un regalo?

Un piano realistico di 30 giorni potrebbe presentarsi così: come prima cosa vanno definite le regole fondamentali da non infrangere (no-go). In secondo luogo, va introdotto il principio del doppio controllo per le offerte di maggiore entità. In terzo luogo, va elaborato un breve formulario per i consorzi. In quarto luogo, si designa un referente interno. In quinto luogo, i conduttori di lavori edili e gli addetti ai calcoli vengono formati in un workshop di due ore. Tutto ciò non impegna eccessivamente, ma costituisce un significativo progresso in materia di compliance.

In una seconda fase si possono aggiungere strumenti digitali: archivio centralizzato delle offerte, flussi di lavoro per l’approvazione, banca dati dei fornitori e dei subappaltatori, app per il controllo dei cantieri, possibilità di segnalazione anonima o riservata. L’aspetto fondamentale è però la disciplina della leadership. La compliance non fallisce perché mancano dei moduli, ma per mancanza di coerenza.

La gestione della compliance riguarda solo le grandi aziende?

Nei suoi principi, la legge non prevede alcuna deroga per le PMI in materia di diritto dei cartelli, corruzione, sicurezza sul lavoro o fatturazione corretta. Anche le imprese più piccole possono essere coinvolte in accordi sugli appalti, violare le norme di sicurezza sul lavoro o creare rischi attraverso elargizioni illecite. Proprio a livello di mercati regionali, dove ci si conosce bene, i contatti informali possono essere particolarmente rischiosi.

Le PMI devono, però, organizzare diversamente la compliance. Non servono un reparto dedicato alla compliance, né processi aziendali complessi, né linee guida sovradimensionate. Spesso bastano delle competenze chiare, una formazione regolare, delle semplici liste di controllo, un sistema di segnalazione diretto e la disponibilità della direzione a prendere sul serio le situazioni delicate. La vicinanza personale nelle PMI è un vantaggio se porta a una leadership chiara, mentre è un rischio se favorisce accordi informali o il «chiudere un occhio».

Una buona compliance tiene conto dei rischi. Un’azienda con 30 dipendenti che partecipa spesso a bandi pubblici potrebbe, in determinate circostanze, necessitare di controlli più rigorosi sulle offerte rispetto a un’azienda significativamente più grande con una minore esposizione ai bandi. Non è solo la dimensione dell’azienda a contare, ma sono determinanti anche il modello aziendale, il contesto di mercato, i progetti e le interfacce.

Quali sono le tre leve più efficaci per rafforzare in modo pragmatico la compliance in un’impresa di costruzione?

La prima leva è la leadership. I collaboratori osservano molto attentamente ciò che conta davvero. Se contano soltanto il fatturato, il livello di attività e l’aggiudicazione degli appalti, la compliance verrà percepita come un ostacolo. Se invece dalla direzione viene il messaggio chiaro: «Otteniamo gli incarichi in modo corretto oppure non li otteniamo affatto», il comportamento cambia. Leadership significa anche non minimizzare le violazioni solo perché un progetto è importante da un punto di vista economico.

La seconda leva è un processo di offerta trasparente. Nel settore delle costruzioni i maggiori rischi legati al diritto in materia di cartelli sorgono spesso prima dell’aggiudicazione. Per questo è necessario controllare le offerte, le decisioni relative ai consorzi, le richieste ai subappaltatori e i contatti con la concorrenza. Una breve documentazione dell’iter decisionale non rappresenta burocrazia, bensì prevenzione del rischio.

La terza leva è la formazione accompagnata da procedure per la gestione delle situazioni critiche. La formazione deve essere concreta e basata su situazioni tipiche di dialogo, esempi pratici di cantiere, limiti da non oltrepassare e schemi decisionali. Tuttavia, la formazione da sola non basta. I collaboratori e le collaboratrici devono sapere chi contattare quando una situazione diventa delicata. La compliance deve essere raggiungibile nel momento critico, non soltanto a progetto concluso.

In che modo creare un ambiente in cui i collaboratori e le collaboratrici segnalino le violazioni della compliance?

Creare un canale per le segnalazioni non basta. È fondamentale che vi sia una adeguata cultura della segnalazione. I collaboratori e le collaboratrici devono sapere che una segnalazione non è una delazione, ma un gesto a tutela dell’impresa, delle colleghe e dei colleghi e della committenza. Proprio nella costruzione, dove vi è una stretta collaborazione fra squadre e la lealtà è fondamentale, occorre comunicare chiaramente che la lealtà verso l’azienda non significa tacere i rischi.

Nel settore privato, la Svizzera non dispone di un sistema completo e uniforme di tutela degli informatori come alcuni altri ordinamenti giuridici. Ciò rende ancora più importante disporre di una soluzione interna credibile. All’atto pratico, le aziende dovrebbero quindi stabilire autonomamente standard chiari: un ufficio di segnalazione che garantisca la confidenzialità, il divieto di ritorsioni, una verifica documentata delle segnalazioni, la tutela dell’identità per quanto possibile, un feedback alla persona che ha eseguito la segnalazione e un’indagine indipendente in caso di accuse gravi.

Sono importanti anche il tono e i modi utilizzati dalla direzione. Chi ridicolizza i dipendenti quando esprimono preoccupazioni in materia di sicurezza o integrità distrugge il sistema. Chi, invece, reagisce in maniera oggettiva, verifica le segnalazioni e non applica sanzioni in caso di segnalazioni infondate, crea fiducia. Le ricerche e l’esperienza pratica dimostrano che i sistemi di tutela degli informatori possono proteggere le imprese da perdite economiche, come pure da danni legali e di immagine.

La formazione dei collaboratori e delle collaboratrici può ridurre al minimo i rischi?

La formazione è un tassello fondamentale di un sistema di compliance efficace. Svolge tre funzioni: trasmette conoscenze, sensibilizza sulle zone grigie e offre ai collaboratori e alle collaboratrici la sicurezza necessaria per agire. La formazione è particolarmente importante per persone a rischio elevato: direzione, addetti ai calcoli, all’acquisizione e agli acquisti, conduttori dei lavori edili, capi muratori, responsabili di progetto, responsabili del personale e ufficio finanze.

Una buona formazione nel settore della costruzione non opera in modo astratto, ma si basa su casi concreti: un concorrente chiede se parteciperemo anche al prossimo progetto. Un fornitore offre condizioni speciali in cambio di vantaggi personali. A un conduttore di lavori edili viene chiesto di confermare delle posizioni a regia che non sono documentate correttamente. Un subappaltatore non è in grado di comprovare gli orari di lavoro. A causa delle scadenze incalzanti, un capo muratore vuole lavorare senza protezione anticaduta. Esempi di questo tipo rimangono impressi nella memoria.

La formazione, però, non sostituisce i controlli. Chi forma il personale e poi però tollera dei comportamenti scorretti perde credibilità. Formazione, chiari processi, controllo e sanzioni devono agire congiuntamente. In termini scientifici si può dire che la formazione migliora la conoscenza delle norme. Tuttavia, una compliance efficace si ottiene solo quando la conoscenza delle norme viene abbinata alle azioni della dirigenza e a un sistema di controllo.

Le imprese edili come possono garantire l’effettivo rispetto delle prescrizioni di compliance nei cantieri e durante la pianificazione dei progetti?

La compliance deve iniziare già nella fase di progettazione. Per i progetti di grandi dimensioni o delicati, prima dell’inizio dei lavori dovrebbe essere eseguita una breve verifica di compliance: chi sono i committenti, i progettisti, i partner del consorzio, i subappaltatori e i fornitori? Esistono particolari rischi legati ad appalti, sicurezza, ambiente, salari o reputazione? Sono chiarite le competenze e le procedure per la gestione delle situazioni critiche? Sono stati elaborati i piani di sicurezza e protezione della salute?

In cantiere sono necessarie procedure di conduzione chiare: riunione iniziale, formazione del nuovo personale, toolbox sulla sicurezza e la compliance, controllo del personale temporaneo e dei subappaltatori, registrazione degli orari, rapporti dei lavori a regia, documentazione relativa ai materiali e allo smaltimento. La documentazione è particolarmente importante. Ciò che non è documentato, in seguito spesso non può essere comprovato.

Per quanto attiene alla sicurezza sul lavoro vale un semplice principio: dire stop in caso di pericolo. Il datore di lavoro e i superiori devono valutare i pericoli, adottare le misure di protezione necessarie e sospendere i lavori fino a quando il pericolo non sia stato eliminato. Lo stesso principio può essere applicato alla compliance: se una situazione è delicata dal punto di vista legale, questa non viene portata avanti, ma si ferma, si valuta e si decide in modo trasparente.

Quale ruolo svolge la cultura aziendale in materia di compliance e diritto sui cartelli?

La cultura aziendale è il sistema operativo della compliance. Le regole e la formazione sono efficaci solo se si adattano alla cultura vissuta. Nel settore della costruzione esistono dei valori tradizionalmente forti: la parola data, il pragmatismo, l’affidabilità, il cameratismo. Questi valori sono positivi. Diventano però insidiosi se vengono fraintesi, ad esempio come tacito accordo secondo cui ci si conosce nel mercato, non ci si danneggia a vicenda o si rispettano le gerarchie.

Dal punto di vista del diritto dei cartelli la cultura inizia dal linguaggio. Le formulazioni come «questo oggetto in realtà è nostro», «quello tocca a voi», «vi proteggiamo», «presentate un’offerta di accompagnamento?» o «dobbiamo stabilizzare il livello dei prezzi» sono segnali d’allarme. Queste espressioni indicano che la concorrenza non viene più concepita come un processo autonomo, ma come sistema di ripartizione coordinabile. È proprio qui che deve intervenire la direzione.

Una buona cultura della compliance permette di porre domande. Le collaboratrici e i collaboratori devono poter dire: «questo mi sembra delicato». Una cultura della compliance negativa punisce informalmente queste indicazioni ad esempio con derisione, isolamento o svantaggi di carriera. Per questo motivo la compliance non è solo gestione giuridica, ma anche lavoro di leadership. La direzione deve dimostrare con il proprio comportamento che gli incarichi corretti hanno più valore dei fatturati rischiosi.